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抗疫走到今天,勝利的大局己定。
如果說抗疫的前半場,是全力防疫保人安全,那么下半場就是讓經(jīng)濟唱主角,要保經(jīng)濟發(fā)展、保就業(yè)、保社會穩(wěn)定,而這一切,最終是要保企業(yè),保企業(yè)不出現(xiàn)倒閉潮。而要保企業(yè),首先必須復工復產(chǎn)。
毫無疑問,復工復產(chǎn)將成為大疫后期的重心與主戰(zhàn)場
對于中小企業(yè)而言,大疫后期才是中小企業(yè)的“生死劫”。“下雪時并不冷,雪后化冰期才是最冷的時候”。
復工復產(chǎn)對于華為、阿里、美的等行業(yè)巨無霸企業(yè)而言,并不是一件難以跨越的障礙。而對于眾多中小企業(yè)而言,熬到現(xiàn)在,已經(jīng)是身心疲憊,“免疫力”低下,還要參與一場疫情的最終淘汰賽。
確實,一切都不重要,活下來,才是最高追求,盡快順利復工復產(chǎn)才是活的唯一出路。
對于中小企業(yè)而言,復工復產(chǎn)之路還是布滿荊棘,“不復工復產(chǎn)是等死,復工復產(chǎn)有可能是找死”的雙刃劍,始終懸在中小企業(yè)家的頭頂。
確實,中小企業(yè)復工復產(chǎn)首先面臨十大現(xiàn)實問題與困境。
1. 復工防疫物資準備不足,復工面臨不確性風險
復工所需的口罩、一次性手套、消毒液、醫(yī)用酒精、手持測溫儀等防疫物資,市場緊缺,中小企業(yè)一時難以采購得到,且價格奇高。
2. 人員到不了位、到不了崗
外地人員回不來,回來有十四天隔離期;新招聘員工租不到房;許多中小企業(yè)老板與班子成員都到不齊。多形式辦公,對許多中小企業(yè)而言,從老板到員工,原有工作習慣導致普遍不適應,線上辦公工作場景體驗差,線上工作能力不足,工作效率低,難以協(xié)同。
3. 核心人才流失
中小企業(yè)與核心骨干缺乏長期利益捆綁機制,一遇到危機及企業(yè)困境,核心人才留不住。
4. 生產(chǎn)要素不齊全
大疫時期,供應鏈停滯,物流堵塞,企業(yè)所需生產(chǎn)要素不齊全,難以真正復產(chǎn)。
5. 產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)不能及時協(xié)同復工
單一企業(yè)復工,上下游不銜接、不通暢,復工復產(chǎn)等于找死。而產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同往往超出了產(chǎn)業(yè)鏈上單一環(huán)節(jié)的中小企業(yè)的能力范圍,只能干著急,只能等待政府、頭部企業(yè)、行業(yè)組織共同努力解決產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同問題。
6. 復工人工與原材料成本劇增,中小企業(yè)難以承受成本上升壓力
7. 市場需求乏力與營銷活動停滯
短期市場轉(zhuǎn)向線上,銷量有限,開工意味虧損,市場不買單,庫存或積壓風險加大。
8. 復工復產(chǎn)所需資金緊張,現(xiàn)金流要斷
大疫面前,上下游都缺錢,沒錢進不了貨,買不了原材料。
9. 員工心理仍然恐慌
有些員工不敢上班;員工對老板缺乏信任,對企業(yè)信心不足;長期宅家,很多人的生物鐘都亂了,回到朝九晚五的工作節(jié)奏,一時難以適應,工作懈怠,奮斗精神不足;許多員工上班精神不集中,工作效率不高。
10. 績效目標與激勵政策面臨調(diào)整
去年定的績效目標與激勵政策如何動態(tài)調(diào)整,大疫之后中小企業(yè)家普遍對事業(yè)發(fā)展前景迷惘。
中小企業(yè)如何化危為機?“?!笔菍崒嵲谠诘?,“機”在哪里?網(wǎng)上專家學者提出的各種應對大招及炮制的“雞湯”,中小企業(yè)普遍接不住、喝不了,“不知去往何方,也不知與誰同行”!
面對上述種種現(xiàn)實問題,光靠中小企業(yè)一己之力,難以順利解決,需要政府、銀行、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖與頭部企業(yè)和中小企業(yè)合力協(xié)同解決。
中小企業(yè)在大疫后期的生死問題,既是政府、銀行、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖與頭部企業(yè)共同的責任,更是中小企業(yè)自己的責任,最終還是取決于中小企業(yè)“自救”的能力。
大疫后期,中小企業(yè)如何自救求活,在此提出簡單三句話,三十六個字,以期對中小企業(yè)跨越復工復產(chǎn)的“陷阱”有所裨益。
現(xiàn)金流不斷,是生存的底線。只要現(xiàn)金流不斷,企業(yè)短期死不了,要力?,F(xiàn)金流不斷,企業(yè)要做好以下六個方面:
1. 盡快復工復產(chǎn)與全員營銷。只有恢復正常生產(chǎn)和銷售,才有正常持續(xù)現(xiàn)金收入。
2. 抓住核心客戶和立即能帶來現(xiàn)金收入的客戶,圍繞剛性需求開發(fā)產(chǎn)品,展開線上線下社群營銷,全員營銷。
3. 企業(yè)家一定要看政策和文件。從被動等待、呼吁救濟政策到主動爭取救助政策落地,成立危機公共關(guān)系小組,主要職能是向政府及銀行獲取理解與支持,力爭政府減負落地,銀行利息緩還續(xù)貸,供應商不斷貨。同時爭取疫期員工薪酬支付企業(yè)自主安排,而非強制性工資福利。
4. 減少現(xiàn)金支出,卡好現(xiàn)金流。減少長期投入,砍掉三個月內(nèi)不能產(chǎn)生現(xiàn)金流的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。
5. 控制并減少人工成本現(xiàn)金支出。高管及核心骨干減薪,推出核心人才中長期激勵計劃,增加未來預期收入;一般員工只發(fā)基薪,實在發(fā)不出資、扛不住的企業(yè)可裁員、減薪。
后疫時期,當公司熬過了倒閉,熬過了裁員,在現(xiàn)金收入不足的狀況下,降薪將成為眾多企業(yè)控制現(xiàn)金支出的必然選擇。
6. 股權(quán)融資獲取資金支持。
1)喚醒每一位干部對公司使命的認同,堅定信仰、報團取暖、磨礪前行。
2)重申企業(yè)經(jīng)營目標及關(guān)鍵任務(wù),激發(fā)起干部們的危機感、緊迫感和責任感。
3)傳達公司的社會責任和人文關(guān)懷,提升干部隊伍的士氣和信心,感受到高層愿與大家一起風雨同舟、榮辱與共的決心。
4)因疫情可能帶來新的協(xié)作方式,讓大家對新的協(xié)作及組織方式有總體認識,明確新協(xié)作下要對任務(wù)及目標管理策略大膽創(chuàng)新。
大疫當前,文化傳播與管理所激發(fā)的力量就是生命力。企業(yè)在大疫后期,越要回歸文化價值觀的管理。
如華夏基石提出在大疫期要將看似虛的文化做實,要推進文化的整合與落地工程,包括:一本文化理念表達體系、一套價值觀行為標準與評價系統(tǒng)、一本企業(yè)文化故事與案例集、一系列文化主題日活動、一套榮譽體系、企業(yè)文化與機制制度落地、企業(yè)文化與品牌傳播等等。
2. 確立與分解新的挑戰(zhàn)性績效目標。
員工復工后能不能全身心投入工作并緊張起來,關(guān)鍵在于清晰的目標激勵與挑戰(zhàn)性績效目標責任的承諾與承擔。
大疫當頭,企業(yè)制定的經(jīng)營目標與計劃全部被打亂了,這時干部與員工會陷入方向迷失與目標錯亂之中。
為此,企業(yè)應依據(jù)疫情影響程度及內(nèi)外環(huán)境變化狀況,洞察商機,對企業(yè)原有經(jīng)營目標與計劃進行調(diào)整,迅速制定疫后的挑戰(zhàn)性目標,為企業(yè)走出疫情困境,指明方向。
同時,將調(diào)整后的目標進行分解,責任到人,使企業(yè)和員工上下對齊于目標,同心同欲;建立以目標績效為核心的考核體系與激勵體系,通過PDCA循環(huán)不斷進行績效改進與提升。
3. 創(chuàng)新機制,使員工進入新的持續(xù)奮斗的激活狀態(tài)。
從人力資源機制角度看,人才機制創(chuàng)新的核心是激活人才、激發(fā)組織創(chuàng)新與人才價值創(chuàng)造活力,核心是責、權(quán)、利、能機制,主要包括:
1)績效承諾與責任擔當機制。
2)授權(quán)賦能機制。
3)價值評價與約束機制。
4)價值分配與激勵機制。
5)競爭淘汱與退出機制、持續(xù)奮斗者機制。
6)能力發(fā)展與自我批判機制。
大疫之中,要激活人才,還是要在價值分配與激勵機制的創(chuàng)新上去激活人才,尤其是在現(xiàn)金流緊張的情況下,加大長期激勵和非物質(zhì)激勵。
基于此,華夏基石提出了危機期事業(yè)合伙制與非物質(zhì)激勵的八種武器。非物質(zhì)激勵八大武器主要包括:
1)愿景目標激勵:讓工作有方向、有樂趣。
2)關(guān)愛激勵:以物質(zhì)關(guān)懷和精神關(guān)愛雙重激勵讓員工感受來自組織的溫暖。
3)文化激勵,讓員工找到工作的意義和價值。
4)全面認可激勵,讓員工做出的任何有利于企業(yè)、客戶、個人發(fā)展的行為及時得到組織的關(guān)注與認可。
5)游戲化激勵:游戲化激勵設(shè)計讓工作任務(wù)化、任務(wù)行為化、行為積分化、積分游戲化、游戲激勵化、激勵日常化,讓工作富有樂趣和成效。
6)榜樣榮譽激勵:樹典型、立標桿,多樣化榮譽獎項,讓大疫中的英雄人物受到煲獎,敢于擔責、能打勝仗的干部破格使用,英雄和榜樣的力量在危機關(guān)頭是無窮的。
7)發(fā)展激勵:創(chuàng)造更多事業(yè)發(fā)展與能力提升機會與平臺。
8)信任授權(quán)激勵,越是危機關(guān)頭,越要充分信任員工,對一線員工加大授權(quán)賦能,讓每個人都承擔起責任,是共克時艱的機制保障。
1. 要堅定活下來的信心與信念。
企業(yè)家要給員工信心與承諾,老鄉(xiāng)雞的董事長束總在大疫危難之時,在鏡頭前,手撕員工聯(lián)名降薪請求并稱員工糊涂,“哪怕賣房子、賣車子,我們也會千方百計確保你們有飯吃,有班上”。
這擲地有聲的信心與承諾,給企業(yè)員工注入無窮的正能量和凝聚力。
同時企業(yè)家及高層團隊要靜下心來思考企業(yè)的未來,集體反思大疫中所暴露的經(jīng)營與管理問題,團隊學習,集思廣益探尋活下去的策略和舉措。要務(wù)實、主動求活創(chuàng)新,在力所能及范圍內(nèi)進行微創(chuàng)新和管理改進、提升。
2. 活下來才是硬道理。
要圍繞疫中、疫后剛需創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù),想盡辦法創(chuàng)造新的收入點。通過對消費者圈層化、社群化的理解,用新的工具,在疫情后期重建消費者關(guān)系。眾多中小企業(yè)不怨天尤人,不坐以待斃,而是要洞察剛性需求與新需求,進行產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新,以增加收入求活。
1)深圳普渡推出智能小護士“歡樂送”智能配送機器人,除了送餐送藥,它們還能在服務(wù)臺擔當問詢、導診的任務(wù),還能陪病人唱個歌、嘮個嗑兒。
2)大疆出動多架無人機,對深圳龍崗工業(yè)園區(qū)進行消殺,覆蓋面積超300萬平方米。
3)蔚藍生物、影兒時尚等企業(yè)利用技術(shù)與生產(chǎn)優(yōu)勢,轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩、消毒液、防疫服等抗疫所需要的緊缺產(chǎn)品。
4)步步高商業(yè)連鎖集團在疫中及時推出“小步到家”商業(yè)模式,實現(xiàn)了銷售收入的逆勢增長。
5)面部護理品牌樊文花線下有4000門店,16000名護理師。大疫一來,生意驟停,老板想到的是,在家沒事做的時候,也是臉部護理最佳時機,自己有16000名護理師,客戶都在他們微信里。于是就發(fā)動這16000人,拍了很多小視頻,輸送到老客戶手里,在線指導顧客在家做護理,也產(chǎn)生了大量產(chǎn)品需求。
6)山茶花潤膚品牌林清軒,發(fā)現(xiàn)湖北地區(qū)醫(yī)護人員一直戴口罩,氣體軟化皮膚,容易長成暗瘡,就出現(xiàn)了“口罩紋”和“口罩臉”。林清軒迅速開發(fā)出了針對性解決問題的新產(chǎn)品,他們湖北店的銷量做到了全國店的第一名。
7)飛鶴奶粉在大疫之中,面對孕婦媽媽不出來買奶粉,線下地推也不能做,但奶粉是剛性需求的狀況,迅速組織一線人員,團結(jié)起來,在全國推出無接觸送貨上門服務(wù),把奶粉送到媽媽們手中。
8)眉州東坡發(fā)揮供應鏈優(yōu)勢,打通“餐飲+零售”線上線下渠道,在自救中,除了提供外賣、堂食之外,眉州東坡還啟動了“便民平價菜站”。
3. 適應產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)趨勢,找準產(chǎn)業(yè)生態(tài)協(xié)同體系中的定位,推動線上業(yè)務(wù),加速實現(xiàn)線上線下融合。
為了求生,許多以線下勞動集中或消費集中的企業(yè),開始在不同層面、以不同方式轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上,試水直播賣貨,強化社群營銷,內(nèi)容在線化,全員營銷、無接觸營銷,擁抱平臺,驅(qū)動線上獲客,構(gòu)建用戶池。以此獲取現(xiàn)金流,降低損失,維持生存。如:
1)母嬰品牌孩兒王,基于本地門店商品的極速配送到家服務(wù)“孩兒王到家”服務(wù)升級上線。通過將每家門店的商品、庫存等實時在線化,用戶可以實現(xiàn)線上選購門店商品,下單后第一時間由門店配送到家,使消費者更便捷、更安全購買到所需要的、有品質(zhì)保障的產(chǎn)品。
孩兒王既推動了企業(yè)基于數(shù)字化的線上線下融合的轉(zhuǎn)型升級,也實現(xiàn)了逆勢之下的業(yè)務(wù)增長。
2)大疫之中,百果園用心挖掘銷售潛力,在充分做好防護后,堅持為顧客配送水果,維系經(jīng)營。同時加速推進線上線下一體化、店倉一體化、貼近社區(qū)的水果專賣模式。
3)同程國旅疫情期間全面轉(zhuǎn)型ALL IN線上咪店,將3000名旅游顧問轉(zhuǎn)型為咪店店主。咪店嘗試用“私域+無界”的方式連接客戶,當日即達成流水破千萬。銷售額最高的咪店店主達33萬,當日傭金最高2.7萬。
4)壹點壹滴幼兒教育機構(gòu)推出教育在線三大行動:“在家上學計劃”、“幼師學院”計劃、“園長商學院計劃”,實現(xiàn)園長、老師、家長、學生、內(nèi)容全面在線,贏得了客戶的信賴與市場的增長。
5)眾多餐飲企業(yè)加大外賣來對沖危機,全面轉(zhuǎn)向“線上營銷下單+無接觸配送模式”。
4. 回歸企業(yè)的硬核與免疫力。
大疫后期,企業(yè)能否存活,最終拼的是硬核,拼的是組織能力,拼的是系統(tǒng)免疫力。
什么是硬核?就是你的主營業(yè)務(wù)強不強,你的核心產(chǎn)品硬不硬,你的服務(wù)好不好。沒有產(chǎn)品力、組織力、免疫力的企業(yè)即使僥幸度過了大疫危機,最終也會被市場淘汱。
正如雙童吸管的樓仲平所言:“企業(yè)利用疫情這個難得的安靜時刻,一是要重新思考雙童的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式;二是要解決企業(yè)組織變革遺留下來的問題”。
電動車品牌雅迪的董事長董經(jīng)貴提出:“因為疫情的突然爆發(fā),也因為一個超長假期,許多企業(yè)都亂了陣腳,但其實這正是企業(yè)審視自我,加強內(nèi)功,提升產(chǎn)品力的時刻”。
九牧王林聰穎提出:“企業(yè)無論大小,面對困難是正常的,就像這次疫情,只有增強免疫力才能健康”。
廣聯(lián)達董事長刁志中指出,“這是一次凝心聚力,提升戰(zhàn)斗力的機會;這是一次逆勢發(fā)展,拉開競爭距離的機會;這是一次改變經(jīng)營模式、管理模式的機會;這是一次展示廣聯(lián)達人性之美的機會”。
對于許多中小企業(yè)而言,強產(chǎn)品、練內(nèi)功、全面提升免疫力,非臨時抱佛腳之功,而是要樹立長期主義意識,持之以恒地長期投入和修煉。
一場大疫,將企業(yè)的產(chǎn)品缺陷、組織與管理能力的短板等問題都充分暴露出來了,不要試圖去掩蓋,而是要實事求是的正視,認真地反思,腳踏實地去想辦法,卓有成效地去解決。唯有這樣,企業(yè)才能度過疫情死門關(guān),走上長“?!钡恼鞒?。
總之,大疫后期,我們中小企業(yè)別無選擇,必須經(jīng)歷一場殊死淘汰戰(zhàn),但愿死的不是你,也不是我,我們都能活下來,這樣真好!
企業(yè)“戰(zhàn)疫”十大“創(chuàng)新求活”實踐案例 案例一:老鄉(xiāng)雞“手撕員工信”——企業(yè)家敢于擔當企業(yè)才有活路
老鄉(xiāng)雞董事長束從軒手撕員工不要工資請愿信,在餐飲業(yè)一片哀嚎的時刻,他誓言砸鍋賣鐵都會付出員工的工資,成為企業(yè)奮力自救的典型案例。危機時刻,員工都是迷茫、無助的,而老板的態(tài)度、決心、行動,無疑起到了定心丸的作用。
企業(yè)第一時間發(fā)動自己的高管團隊,企業(yè)危難時不是老板一個人孤軍奮戰(zhàn),而是千方百計調(diào)度數(shù)以萬計的員工一起行動。
疫情危機教育了我們一大批企業(yè)——一是現(xiàn)金流為王;二是在危難時刻,員工不是包袱,而是企業(yè)的寶藏?!安豢謶?、不慌亂,冷靜下來就能形成一個清晰的思路?!?
案例二:步步高“小步到家”商業(yè)模式創(chuàng)新——社群互動營銷逆勢增長
疫情到來時,步步高絕境自救,48小時緊急上線的“小步到家”,通過聚焦高頻消費群體的特定訴求,精準設(shè)計商品組合,以社群方式經(jīng)營用戶,在疫情的沖擊下實現(xiàn)逆勢增長。
“小步到家”是采取微信社群下單、倉庫直發(fā)模式——每個小區(qū)征集一名住戶作為團長,每個小區(qū)的團長既是“消費者”也是“銷售員”。
在各小區(qū)團長收集到小區(qū)訂單后,由所在城市區(qū)域的步步高倉儲物流中心進行直接配送到小區(qū),既降低了傳統(tǒng)到家服務(wù)因不同消費者分別下單導致送貨頻次增加的成本問題,又解決了當前因疫情造成的騎手不足的送貨瓶頸,能夠在兼顧成本的情況下,最快速地將菜品送達消費者。同時還實現(xiàn)了與各個小區(qū)團長利益共贏。
案例三:百果園強化戰(zhàn)略定力——堅定線上線下一體化、店倉一體化、貼近社區(qū)的水果專賣連鎖模式
百果園通過這次考驗,發(fā)現(xiàn)一體化做得好,生意會越來越好。
在突如其來的災難面前,百果園保持戰(zhàn)略定力和對自己經(jīng)營策略的冷靜思考,堅定百果園戰(zhàn)略毫不動搖,強化戰(zhàn)略定力!堅定、徹底地推進一體化連鎖專賣模式;堅定從傳統(tǒng)零售企業(yè)向科技型、金融型現(xiàn)代零售企業(yè)轉(zhuǎn)變,從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營顧客轉(zhuǎn)變,從終端門店經(jīng)營向全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營轉(zhuǎn)變;堅定通過特許加盟和投資賦能搭建生態(tài)圈,團結(jié)一切可以團結(jié)的力量!
案例四:孩子王升級“服務(wù)在線”——推出直播和到家業(yè)務(wù)實現(xiàn)新業(yè)務(wù)十倍增長
疫情下,孩子王及時調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及營銷規(guī)劃:
1) 本地門店提供的店配速達業(yè)務(wù)升級成為“孩子王到家”服務(wù)產(chǎn)品,并覆蓋全國150多座城市的近350家數(shù)字化門店,員工與同城快遞一起搞配送,配送訂單量較之前增長近4倍。
2) 通過上線直播小程序,依托于全國門店拓展出的30000多個社群進行直播推廣、精準營銷,全國門店組織員工展開線上直播,每天每店至少開播2場,實現(xiàn)近千場門店直播,服務(wù)近百萬用戶,直播帶來的銷售業(yè)績在疫情發(fā)生后實現(xiàn)了10倍的增長。
案例五:影兒時尚轉(zhuǎn)產(chǎn)“防護服”支援抗疫
為緩解疫情防控物資緊缺狀況,影兒時尚集團將服裝生產(chǎn)線轉(zhuǎn)變?yōu)榉酪吖ぷ餍枰姆雷o服生產(chǎn)線,緊急加入防護服生產(chǎn)行列,快速組織在深員工、開足馬力進行防護服生產(chǎn),一上線即實現(xiàn)日產(chǎn)3000件,并積極擴大產(chǎn)能。
案例六:眉州東坡絕地求生重構(gòu)“人貨場”
疫情下,對于餐飲企業(yè)來說,緩解成本壓力只是一部分,更為重要的還在于獲得營收,穩(wěn)定現(xiàn)金流。
眉州東坡絕地求生的重要舉措:
1) 門店紛紛設(shè)立“便民菜站”,利用自有供應鏈和在四川的資源,把四川的瓜果、蔬菜等以平價的方式服務(wù)社區(qū)。還將菜站搬到線上,消費者都在線上菜籃子一鍵下單,除了空運來的川籍蔬菜,還能買到眉州東坡香腸、火鍋底料等特色食材,以及手工包子、一品東坡肉、甜燒白等經(jīng)典菜的半成品。
2)積極開展外賣訂餐以及“東坡食盒”的企業(yè)團體餐訂制,像在北京的100多家門店里都已經(jīng)設(shè)置“無接觸外賣取餐專區(qū)”。
3)“云做菜”直播帶貨,眉州東坡是第一個上淘寶直播的餐飲企業(yè),大廚在直播間教粉絲做湯圓、烹飪鎮(zhèn)店之寶東坡肉等,在天貓旗艦店其銷售額較去年同期增長1400%,午餐肉銷售額較去年同期增長2175%,香腸銷售額較去年同期增1561%,剛上線的新品梅菜扣肉,進入店鋪熱銷商品的排名前三。
案例七:林清軒全員擁抱數(shù)字化——至暗時刻業(yè)績大翻番
至暗時刻之下,林清軒決定all in在線化銷售。截至2月22日,林清軒傳統(tǒng)電商的業(yè)績同比增長500%,門店通過直播、短視頻、釘釘+手淘、微信+小程序等數(shù)字化工具實現(xiàn)了與往年持平。
林清軒從業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新,到運營管理模式以及工作模式都在嘗試新的方式,如:1) 全員天貓直播2) 云集上線3) 蘑菇街直播4)一線明星抖音短視頻5)B站帶貨6)總部小程序分銷7) 百貨接入小程序業(yè)績共享
8. 成立內(nèi)容工廠等等。
作為一家本土高端護膚品品牌,林清軒實現(xiàn)了業(yè)績逆襲、數(shù)字化轉(zhuǎn)型,已經(jīng)成為中小企業(yè)危機期間“教科書式自救”的標桿。
案例八:普渡機器人技術(shù)抗疫——產(chǎn)品創(chuàng)新迎機遇
普渡科技團隊自研的各項機器人核心技術(shù)國際領(lǐng)先,已申請200余項核心專利,專利數(shù)量為同行的10倍以上,其中含金量最高的發(fā)明專利占比超過60%。
疫情伊始,普渡就快速啟動了“技術(shù)抗疫”行動,為疫區(qū)的醫(yī)院和隔離點免費支援機器人來提供免接觸送餐,降低病毒交叉感染的風險。特別是在深圳和臨安兩個試點后,普渡科技陸續(xù)接到了來自全國各地的需求。
所以,普渡科技未來也是可期的。 案例九:樊文花“苦練內(nèi)功、美麗前行” 樊文花在全國有4000多家連鎖門店,危機關(guān)頭樊文花心系每一位護理師與消費者,維系且不遣散1萬6千名伙伴,保障其基本收入。
疫情爆發(fā)之后,樊文花立即重新制定經(jīng)營計劃,通過發(fā)動全體員工線上學習開課,深耕專業(yè),修煉內(nèi)功,開展線上直播、花粉群互動等系列舉措,不斷贏得消費者對品牌的信賴。
同時,樊文花開啟了線上護理打卡活動,指導顧客在家也能護理肌膚,培養(yǎng)在家護理的習慣。樊文花相信只要內(nèi)功能夠修煉好,基礎(chǔ)能夠夯實得更加牢固,就可以在疫情過后繼續(xù)發(fā)力。
團隊保住了,客戶留住了,公司也活了!
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