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他,干成了王石覺得最難干的事。
80年代王石搞玉米飼料,劉漢元在四川賣水產飼料。
數年后王石慘敗退出,劉漢元卻發(fā)展成水產飼料全球第一。
2007年,劉漢元跨界光伏,潛心十余年。
當時全球數百個同行,現在活得好的不超過5家。韓國宣布退出市場,德國決定減少投入。
如今劉漢元的通威已形成了完整的光伏產業(yè)鏈,產銷奪冠全球。通威太陽能,更是持續(xù)盈利67個月。
這個堪稱中國最被低估的500強掌舵人,始終堅持“利潤隱藏在細節(jié)中”
以下為通威集團董事局主席劉漢元的管理之道。
做越多越大的事,人生價值越大
80年代初中國開始改革開放,劉漢元的青春正好。
當時劉漢元的工作是指導養(yǎng)魚戶如何科學養(yǎng)魚,巨大的養(yǎng)殖技術差距和市場需求,讓他萌生了創(chuàng)業(yè)念頭,決心靠自己的專業(yè)能力試驗養(yǎng)魚。
很多人面對“下海”猶豫不決,劉漢元倒是果敢。他只關心一個問題:在原來單位做的事情多,還是下海做的事多?答案顯而易見:下海做的事情多。
劉漢元說,“既然下海做的事情更多,就說明你的貢獻更大,你的人生價值也更大,這還有什么可考慮的呢?”正是靠這句話,他說服了自己,同時也說服了很多人。
1986年3月10日,“眉山縣漁用配合飼料廠”順利開業(yè)
飯碗理論:你中有我,我中有你
劉漢元早期為何能在農村市場迅速成功,做到與眾不同?這得益于他非常樸素的“飯碗理論”:
“誰和農民直接搶飯碗,誰就沒有飯碗;誰給農民飯碗里添油加肉,誰就有飯碗
。我們的理念是農民能直接做的,原則上我們不做,他們做不好的,無論技術、配套服務、品牌打造等,由我們來做。”
“每家企業(yè)都有自己的長項,企業(yè)要揚長避短——成全別人就是成全自己!”
客戶在,所以我在。你中有我,我中有你。并非從對方身上賺錢,而是一起合作從市場賺錢。
要想公道,打個顛倒
1990年,劉漢元突然發(fā)現“一不小心搞成了”,通威的餌料系數達到世界先進水平,更是對中國水產養(yǎng)殖技術的一次顛覆,代表了當時中國的最高水平。
1992年,通威就在《四川日報》上大做廣告宣布“有誰因為質量問題而放棄使用通威飼料的,獎勵10000元”。劉漢元說,“想要公道,打個顛倒,
將心比心,換位思考”,一切問題都從用戶的需求角度考慮。
利潤隱藏在細節(jié)中
細節(jié)中降下來的成本,就是通威的利潤;比同行做得更精細、更突出,就能做到比同行更高的利潤率,員工收入可以更高。
這樣看上去,大家價格不相上下,實際上它的市場能力比同行更強。
技術領先、成本領先、規(guī)模領先,成本低于行業(yè)平均水平,是企業(yè)必不可少的競爭能力。
“責任商”不高,企業(yè)難以做大做強
員工責任心的問題也要考慮清楚。劉漢元說:“DQ(責任商)不高,其它‘商’再高,企業(yè)也難以做強做大。”企業(yè)需要用員工的責任意識,彌補制度管理上的不足。
人都有懈怠的一面,但是如果你有責任心,遇到困難往往會設法解決。制度規(guī)范和執(zhí)行不了的行為,只能依靠責任心來擔當。
責任心就是“臨門一腳”,或者說,就是你筋疲力盡走了99千米,達到目的地的那“最后1千米”。
獎要獎得驚心動魄,罰要罰得傷筋動骨
什么樣的人是人才?通威認為,做工作優(yōu)于行業(yè)和同事平均水平的人就是人才。
對于真正做出重要貢獻的領導人才,劉漢元說,這些人的年薪收入可以拿到其他同級別領導的兩三倍?!案傻煤煤透傻貌缓茫趺礃釉诳己斯芾磙k法里體現出差異?我的想法是拉開兩倍到三倍的收入差距,都不為過。”
劉漢元在大會小會上多次反復強調:“獎要獎得驚心動魄,罰要罰得傷筋動骨?!?br />
而且99%的獎懲機制,都是事先定義清楚,大家明明白白。
表率是最好的領導方法
劉漢元說:“表率是最好的領導方法,注意,沒有之一,是最好!尤其對各位總經理、部門經理來講更是如此。我們要領導大家,讓大家服氣,要讓大家團結,要讓大家感覺到你說的話是出于公心。
一個領導處處以身作則、以自己的表率和行動帶領大家一起干,同時把自己的利益、大家的利益和公司的利益都兼顧得很好,吃苦在前,享受分配在后。一個員工在這樣的領導下工作是不是一種幸運?”
小范圍談問題,大范圍鼓舞人心
劉漢元說:“我們經常會看到,業(yè)務人員、經理、總經理,每個人都會發(fā)牢騷、批評別人,而不是善意的真正的交流和討論。
如果一家企業(yè)到處都是提問題的人,這個企業(yè)一定會很糟糕。
員工們不斷聽說企業(yè)這里那里有缺點,消極情緒就會更加蔓延。除了我們關起門來自我檢討和批判,在外面大家都要造勢造氣?!?br />
沒有煩惱,你就沒有工作
集團大了,有許多分公司習慣按照過去要求的規(guī)范流程做事,習慣依靠集團總部,習慣等待指令,自主性、創(chuàng)新性不足,不敢冒風險打破常規(guī)做事。
劉漢元曾問員工:
“企業(yè)沒問題,你來干嗎?企業(yè)有問題,你在干嗎?
我們來了就是解決問題的,工作沒有煩惱,你就沒有工作。我們要悶著頭以一種協助的姿態(tài)、解決問題的姿態(tài)來解決問題。我們就是主角,我們這艘船就靠自己把它改過來?!?br />
打開門學別人,關起門看自己
劉漢元提醒員工:“有時候,不是你沒做工作,而是行業(yè)里只要有人比你做得好,你就落后了。要勇于自我批判,刮骨療傷的那種。關起門尋找自己的不足,打開門看別人的優(yōu)點,不斷向客戶、供應商,也向競爭對手學習?!?br />
他要求通威集團每一家分公司,“積極學習國內外,哪怕在某方面比我們優(yōu)秀的企業(yè)。”
所以通威太陽能向華為學習狼性,向豐田學習精益管理,通過這樣對標學習,通威太陽能做成了全球最大的晶硅電池片公司,全球首個10GW電池生產基地在通威誕生。
每天進步1%
“每個人都是時間的作品,不進則退。每天進步一點點,總有一天,你會發(fā)現自己的蛻變。
為什么一個偉大的公司可以快速發(fā)展,而一個不太好的公司很快被邊緣化?后來我從數學的角度找到了答案:每天進步1%,365天以后可以增加多少?一年以后長大38倍大小。反過來如果每天退步1%,365天后只有第一天的0.025%的規(guī)模。”
通威在實踐中一直是這樣:管理人員甚至會細致到關注花花草草,盯著路面干不干凈,員工衣服著裝是不是標準。抓這些看似無關緊要的細節(jié),就是要求各個環(huán)節(jié)特別是員工的精氣神每天進步1%,追求精益求精的文化就慢慢形成了。
7分理性,3分感性
管理之難,難于人心的復雜性。
關于通威的管理,劉漢元認為首先要尊重人,7分理性加上3分感性。
“
用事業(yè)留人,讓每一個人才知道這個事業(yè)到底是做什么的,滿足了人類的某種發(fā)展需要。這樣每個人發(fā)自內心地認同這個事業(yè)是有價值的、值得做的。
用待遇留人,在這里,每一個人能夠發(fā)揮價值,公司還能為他們提供相應的、必要的激勵和經濟的滿足。
用感情留人,經過相處、經過合作,大家能產生感情,感性起來,然后一路同行?!?br />
清醒者生存
通威多年的發(fā)展歷程告訴我們一個事實,成功在于保持認真、清醒。
發(fā)展得不好,寧愿不發(fā)展,拓展得太快未必好。
站在領導者角度,關鍵是要把握正確的方向,控制節(jié)奏,既不能跑得太慢,落到大家后面,也不能跑得太快,超速行駛。
如今,創(chuàng)業(yè)38年,劉漢元干出2個全球行業(yè)龍頭。
做水產,通威飼料穩(wěn)居全球王座,年生產能力超過1000萬噸。
全世界每五條魚中有三條以上是中國人養(yǎng)的,而中國人養(yǎng)的三條魚中,有一條或多或少與通威有關。
做光伏,通威電池片、高純晶硅產量奪下全球雙冠軍。
通威旗下永祥股份,目前高純晶硅產能達8萬噸,產量居全球第一,預計到2021年將達到15.5萬噸,位居全球首位。
通威太陽能,連續(xù)67個月持續(xù)盈利、連續(xù)67個月開工率100%、連續(xù)67個月滿產滿銷。
劉漢元堪稱中國最被低估的500強掌舵人,他依然低調。
靠什么做好企業(yè)?劉漢元比誰都清楚,沒有投機與捷徑,唯有扎扎實實、高效做好每一件事。
企業(yè)的外在和內在,可謂“看得見的企業(yè)”和“看不見的企業(yè)”,一顯一隱。
“看不見的”始終決定著“看得見”的命運。
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