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仿佛一夜之間，所有企業(yè)都開始了數字化轉型。然而，僅僅是線上線下融合就是數字化轉型了嗎？當然不是——中國企業(yè)需要進入數字化轉型的2.0時代！
疫情之下，中國的許多企業(yè)都在經歷生死考驗。
數據顯示，有67%的中小企業(yè)的現(xiàn)金流只夠在疫情中維持兩個月。對眾多的企業(yè)而言，這注定是一個加速淘汰，或是加速升級的時刻。企業(yè)要活下來，就需要面對如何重塑企業(yè)能力的挑戰(zhàn)。
任何磨難終會過去，但我們該如何去檢驗、反思過去的做法，并且規(guī)劃未來？
3月份，在IBM舉辦的企業(yè)數字化重塑2.0在線采訪中，IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務部總經理麥俊彥表示：“在危機過后，商業(yè)世界會更加明顯地發(fā)生重構?！?br />
如今，我們身邊的現(xiàn)實是，大量的企業(yè)和職場人，都開啟了遠程辦公模式，線上打卡、遠程開會、線上拜訪客戶、營銷直播，剎那間工作和生活場景都被搬到了線上。而大量的強線下企業(yè)，都在苦苦“扛”，也在積極地求“變”。各類產品和企業(yè)的線上營銷活動層出不窮，身份數十億的老板都在網上“直播帶貨”，仿佛一夜之間，所有企業(yè)都開始了數字化轉型。
然而，僅僅是線上線上融合就是數字化轉型了嗎？當然不是，這或許只能稱其為1.0版。那么，什么是中國企業(yè)進入數字化轉型的2.0時代呢？
IBM Services對中國企業(yè)進行了深入的研究，并給出了答案：企業(yè)贏得未來的核心競爭力，必須通過科技賦能獲得。而科技賦能要靠六大根基：“一個中心”——以客戶體驗為中心，“五種核心能力”——洞察的決策力、智能的應變力、持續(xù)的創(chuàng)新力、永續(xù)的運營力和敏捷的執(zhí)行力。
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企業(yè)數字化重塑的核心，你找到了嗎？
“任何顧客都可以選擇將這輛車漆成任何他喜歡的顏色，只要它是黑色的”，這是福特汽車一句近乎玩笑的名言，但也充分體現(xiàn)了當時歷史條件下的無奈。
大量定制，曾經是傳統(tǒng)制造業(yè)的一個不可企及的夢想。在傳統(tǒng)的經濟模式下，由于缺乏有效且低成本的與個體客戶的溝通模式，企業(yè)通常只能以產品或服務為中心，通過自身產品或服務的差異化來建立企業(yè)的品牌形象，并通過品牌推動獲得市場份額。
傳統(tǒng)制造業(yè)的價值創(chuàng)造主要基于產品與售后服務的差異化優(yōu)勢。而數字化時代，與個體客戶的溝通成本大幅度降低。而個體客戶的互聯(lián)程度越高，其擁有的影響力就越大，對企業(yè)的影響力也就隨之增強，“網紅帶貨”的出現(xiàn)就是個例子。這就要求企業(yè)必須制定以客戶體驗為中心的業(yè)務戰(zhàn)略，并且盡量讓自己的產品與服務具備與個體消費者互動的數字屬性，從而及時獲得客戶的反饋，加快產品與服務的改進速度。
事實證明，越來越多的企業(yè)已經認識到，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在于客戶體驗。企業(yè)價值的創(chuàng)造與整個客戶體驗的優(yōu)劣是成正比的。
IBM大中華區(qū)全球信息科技服務部副總裁鄭軍介紹道，IBM曾對全球 2151 位企業(yè)高管進行了調研，結果，54%的受訪高管認為客戶的購買行為已經逐漸從基于產品和服務轉變?yōu)榛隗w驗的模式；71%的受訪高管計劃把客戶當作個體而非群體來對待，而
企業(yè)數字化重塑的核心，就是以提升企業(yè)的客戶體驗為核心，審視企業(yè)在商業(yè)模式、產品創(chuàng)新、經營管理等各個方面的競爭能力，從而贏得客戶和市場。
那么，如何以客戶體驗為中心，建設企業(yè)的相關核心能力呢？企業(yè)可以從數據、智能、平臺、永續(xù)、敏捷五大核心能力進行提升。
下面為您一一解讀。
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核心能力1：以數據為?撐的洞察決策力
數字化時代，某種程度上來說是一個由數據和算力主導的世界。
當此次危機來臨時，我們無比清楚地感受到了數據及各種數據分析技術所帶來的價值：從流動人員軌跡分析，到確診、疑似、密切接觸者的動態(tài)檢測；從危機爆發(fā)可能產生的結果分析，到醫(yī)療救援、物資調配的決策?持。真實有效的數據為危機防控和應對決策提供了堅實的基礎。
從危機爆發(fā)之初，各方對有關數據將信將疑，到依賴數據進行應急風險管理，“信任”成為了這次數據價值回報的“底色”。只要擁有足夠的真實信息，就能做出合乎理性的判斷并采取理性的行動。
“過去，客戶信任總是與品牌掛鉤，現(xiàn)在信任則取決于數據，數據將成為新的信任載體?！?/strong>IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務部數字化及戰(zhàn)略及創(chuàng)新體驗總經理徐永華表示。
參與此項調研的 2131 名受訪 CEO 中， 87% 的 CEO 都認為數據是企業(yè)的戰(zhàn)略資產。另外，領先的企業(yè)在共享數據的同時也需要降低在共享生態(tài)系統(tǒng)中數據交換的風險。企業(yè)要考慮共享哪些數據可以實現(xiàn)雙贏，同時保留哪些數據作為自?的專有優(yōu)勢。
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核心能力2：以人機協(xié)同為支撐的智能應變力
在這次危機中，我們看到了很多智能化的手段：遠程遙控機器人可以進行遠距離視頻通訊、監(jiān)控病情、遞送醫(yī)療物資；AI 技術可以幫助醫(yī)療物資供應對接更透明、更及時……未來無形機器人的數量將會遠大于有形機器人的數量，而無形機器人就是指智能化、自動化的工作流程。
將人工智能融入基礎的自動化流程能夠有效提升工作效率。智能自動化系統(tǒng)的數據分析速度比人腦快 25倍，且 24 小時不間斷運轉?！笆澜缃洕搲惫烙嫞旱?2025 年各行業(yè)的數字化轉型可能為整個社會創(chuàng)造超過 100 萬億美元的綜合價值。
從某種程度上說，目前我們面對的這場危機，可能是人工智能快速升級的新起點，它會迫使相關產業(yè)加快技術迭代和商業(yè)化推動。
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核心能力3：以共享平臺驅動的持續(xù)創(chuàng)新力
在數字經濟時代，平臺已經成為業(yè)務增長和創(chuàng)新的主要來源。當疫情危機出現(xiàn)時，各類大流量的在線購物、在線商務、在線娛樂、在線教育催生出了“宅經濟”。在特殊時期，平臺在短時間內跨越各種邊界，高效有序地組織、調動、整合了社會各類相關資源，并幫助有效地分工協(xié)作。
另外，特殊時期還催生出了新的平臺業(yè)務模式，比如傳統(tǒng)餐飲企業(yè)與互聯(lián)網企業(yè)員工的“跨界共享”?！捌鋵?，平臺經濟從誕生之日起就從未停止過對社會資源的整合與賦能，平臺經濟不是互聯(lián)網企業(yè)的專屬產物，它更是每一個企業(yè)都必須重視的戰(zhàn)略性議題?！?/strong>徐永華強調道。
從本質上說，平臺戰(zhàn)略旨在“打破邊界”。我們把平臺分為內部平臺和外部平臺。內部平臺打破企業(yè)內部的孤島結構，打造新式規(guī)模經濟。外部平臺又分為兩種：第一種是產業(yè)級的平臺，第二種是生態(tài)級的平臺。兩種平臺除了業(yè)務模式的演進之外，技術平臺的建設也是重要的基礎。
隨著業(yè)務模式向平臺演進，IBM把認知之旅分為了三段“旅程”：
首先是“固云之旅”：企業(yè)擁抱云計算技術并規(guī)劃隨需可用的資源，即在整合企業(yè)內部能力的同時，將企業(yè)能力微服務化或 API（應用程序接口）化。一則提升企業(yè)應對外部變化的快速響應能力，二則建立與產業(yè)、生態(tài)系統(tǒng)的有機合作關系。為實現(xiàn)這些目標，企業(yè)必須有效建立一個云平臺，以混合、安全、數字化的方式整合內部及上下游供應鏈，并以此吸引更多合作伙伴，拓展生態(tài)體系。
其次是“生智之旅”：企業(yè)有了基于云平臺的合作和運行，也就有了越來越多的數據基礎，這時企業(yè)再結合自身、產業(yè)，以及生態(tài)體系中的數據，自然開始“生智之旅”——建立人工智能的技術能力，同步發(fā)展更多的改善效率、降低風險或洞察商機的 AI 應場景，并利用這個能力服務于平臺的競爭能力。
最后，企業(yè)就能在技術平臺之上，基于業(yè)務模式的創(chuàng)新，在“數字化之旅”的征程上大展宏圖。
總之，不同的企業(yè)需要根據自己的情況找準自己的定位。企業(yè)在采用平臺戰(zhàn)略時，應當選擇與能力相匹配的平臺類型，打破各種邊界，實現(xiàn)平臺驅動的業(yè)務創(chuàng)新。
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核心能力4：專注核心+應對動態(tài)的永續(xù)運營力
真正基業(yè)長青的企業(yè)可謂鳳毛麟角，特別是是當突發(fā)風險降臨時，眾多行業(yè)，尤其是中小制造企業(yè)、零售企業(yè)，以及線下依靠人流量、高周轉率和高運營成本的企業(yè)，都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
對于企業(yè)而言，永續(xù)運營能力需要在更高的層面上進行整體規(guī)劃，包括：從經營主業(yè)的定義到資產的安排，從供應鏈的優(yōu)化路徑到所需要的數字化能力、運維管理等諸多方面。因此，在不確定的時代，首要的是在 “專注核心”與“應對動態(tài)”的能力上下功夫。
以餐飲企業(yè)為例，現(xiàn)在外賣成為企業(yè)必不可少的業(yè)務環(huán)節(jié)，但有多少餐飲企業(yè)建立了自己的外賣業(yè)務呢？我們知道幾乎沒有。餐飲外賣的業(yè)務早已被專業(yè)的外賣平臺承攬，餐飲企業(yè)只要專注于自己的餐飲主業(yè)，不斷提升主業(yè)的差異化和吸引力，然后與外賣平臺合作，就能實現(xiàn)線上的餐飲服務，且能地降低自身的風險。
因此，IBM Services認為：一個認知型企業(yè)想要建立動態(tài)的競爭優(yōu)勢，首先必須清楚自身的核心競爭能力，并且專注于不斷建立和提升核心專業(yè)能力。對于非核心能力，建議尋求該領域的專業(yè)公司，共同發(fā)展長期的合作伙伴關系，以保證最大化的競爭優(yōu)勢。其次，企業(yè)需要盡可能考慮以輕資產運營的模式，剝離非核心業(yè)務，通過“服務”而非“資產”的模式建立自身必須但又非核心的能力。
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核心能力5：快速響應，共創(chuàng)共贏的敏捷執(zhí)行力
數字化時代，瞬息萬變，“敏捷”已經不單單局限于“多快好省”，而更多地體現(xiàn)在快速響應，以及對不確定性的應對能力上。
在互聯(lián)網加持的信息時代，以企業(yè)為中心的經濟，逐步演變成為以個人為中心的經濟。個體對市場需求的影響在快速改變市場結構。比如：“網紅經濟”，它所帶來的產業(yè)跨度，要求企業(yè)必須對市場瞬息萬變的需求和無處不在的競爭做出快速反應，從消費端倒逼企業(yè)必須增強敏捷性，而成為敏捷型的企業(yè)無疑是很多企業(yè)家和公司高層的共識。
但仍有不少傳統(tǒng)企業(yè)，在如何成為敏捷型企業(yè)面前徘徊不進。針對這種挑戰(zhàn)，IBM 提出了“IBM 車庫方法（IBM Garage）”。它以共同創(chuàng)造、共同執(zhí)行以及共同運營作為載體，匯聚企業(yè)內外的各種人才（業(yè)務、產品、IT、服務等），通過敏捷、跨部門、跨領域、現(xiàn)場解決問題的方式進行產品和服務創(chuàng)新，再通過持續(xù)、敏捷的迭代，幫助企業(yè)實現(xiàn)新業(yè)務從零到一的突破。這種與“敏捷小分隊”的開放式協(xié)作加快了產品和服務的創(chuàng)新和交付，也促進了企業(yè)跨團隊的學習和文化變革。
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成為認知型企業(yè)的三大方向
那么，“今天要面臨一個多變的世界，其實我們企業(yè)要活下來，過的要好，就要對自己有一個非常清楚的認識，了解自己的特點，成為認知型企業(yè)。”麥俊彥表示，“因此，企業(yè)要明確了自己應該做的三大方向，以及九個行動。”
第一個方向，就是要建設開創(chuàng)性的業(yè)務平臺。
利用企業(yè)自身具有數據作為“新式武器”，重塑競爭定位，從而可以發(fā)掘全新的市場商機，打破企業(yè)和行業(yè)邊界。同時，這需要借助三個行動。一，瞄準目標下“重注”；二，繪制新的業(yè)務藍圖；三，圍繞引人矚目的變革建立“控制塔臺”，監(jiān)控早期預警指標，實時協(xié)調變革，推行迭代和主動的變革管理。
當企業(yè)開始意識到要拓展新的業(yè)務平臺后，就要走入第二個方向，塑造智能工作流。
將呈指數級發(fā)展的技術，與端到端流程和前端到后端流程融合，實現(xiàn)卓越的成果，建立差異化競爭優(yōu)勢，這里面有三個行動計劃：一，嵌入呈指數級發(fā)展的技術，轉變工作方式；二，運用數據創(chuàng)造更高價值，利用智能工作流中經過梳理的數據，挖掘最重要的價值池。建立強大的治理機制，增進用戶對于數據和 AI 模型的信任，面向企業(yè)一線部門推廣決策；三，通過混合多云技術的實施，在混合云環(huán)境中，以靈活、開放、低風險的方式訪問數據、發(fā)掘新的用途、運行智能工作流以及實現(xiàn)應用現(xiàn)代化。通過遷移到混合云，彌合業(yè)務部門與 IT 部 門之間的鴻溝。
隨后，就進入了第三個方向，企業(yè)體驗與人性化。企業(yè)要認識到，任何新式業(yè)務平臺，只有徹底融入富有吸引力的客戶體驗、員工體驗以及合作伙伴體驗，同時不斷進化并能不斷激發(fā)人的潛能，才能真正取得成功。那么，怎么做到呢？
第一，加強人與技術合作。隨時隨地融入企業(yè)體驗（即塑造 客戶、員工和生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴體驗），確保形成“體驗統(tǒng)一體”，建立以人為本的設計，這是創(chuàng)新的基礎。
第二，培養(yǎng)睿智領導力、技能和文化。培養(yǎng)具有商業(yè)和技術敏銳觀察力，并能超越傳統(tǒng)行業(yè) 網絡、注重開放合作的領導，他們負責營造持續(xù)學習、提升技能的文化氛圍，并主動管理技能在智能工作流中的重新部署。
第三，有的放矢踐行敏捷。有目的地增強敏捷性，優(yōu)化價值流，加快產品面市速度，建立適當的組織架構，在企業(yè)下放權責時避免因敏捷性而陷入混亂，同時在企業(yè)重塑核心價值時推動快速前進。
因此，對于企業(yè)來說，實現(xiàn)數字化從來不是終點，需要應用新技術不斷重構競爭能力的過程?！盁o論是何種規(guī)模的企業(yè)，都要堅定信心，擁抱數字化機會；并且要堅持以客戶為中心，規(guī)劃先行；最后，就是要持續(xù)創(chuàng)新，堅持變革。”鄭軍最后總結道。
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把數字化進行到底！
一些企業(yè)目前在做數字化轉型，但是是不是線上線下的融合就是數字化轉型？對于中小企業(yè)來說，應該怎么樣切入數字化轉型更有效？是不是有一個目了然的數字化轉型“地圖”？
徐永華對《中外管理》直言：“這是企業(yè)理想化的邏輯。但數字化跟信息化最大的不同，在于信息化只要上了ERP、CRM等項目，信息化基本就完成了，但數字化則不同。數字化在技術角度涉及不同領域的系統(tǒng)，大體分為三大類：一類是system record（系統(tǒng)記錄），也就是原來信息化的內容；第二類是system insight（系統(tǒng)洞察），更多的關注客戶和市場的洞察，要把內、外部數據結合起來；第三類是system interaction（系統(tǒng)交互），要把與客戶的互動交流的數據集中起來分析。并且由于企業(yè)處于不同的行業(yè)，其優(yōu)先級也自然不同?！?br />
比如，餐飲、零售行業(yè)，最核心價值的是面向消費者，盡可能打通線上和線下的平臺就是優(yōu)先級；而制造企業(yè)則是質量控制、流程管理、或延伸到與上下游客戶的聯(lián)系是優(yōu)先級。
徐永華補充道：“就像制定企業(yè)戰(zhàn)略一樣，每個企業(yè)會有不一樣的戰(zhàn)略。而每個企業(yè)都在根據企業(yè)的需求，在里邊加入很多‘小煙囪’，加入很多小的微服務或新的連接平臺?！睌底只且粋€持續(xù)變革的過程，每個企業(yè)在自己數字化過程中，都有其個性化的問題?！癐BM秉持以客戶為中心的原則，有針對性的去幫助客戶制訂轉型方案。而我們提到的‘六大根基’，不僅是幫助客戶解決眼前的問題，更可以幫助企業(yè)更敏捷的應對未來各種各樣的變化?！?
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